D2C – Transformation klassischer Geschäftsmodelle

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Motivation

Bisher war der klassische Einzelhandel für viele Markenhersteller der wichtigste Kanal, doch diese Abhängigkeit nimmt immer weiter ab.[1] Eine D2C Transformation gewinnt immer mehr an Popularität, angetrieben durch die Zunahme an Onlinekäufen und dem Anstieg des durch Social Media geprägten Konsumentenverhaltens.[2] Außerdem Steigende Internetnutzung, wachsende global Player, Internet of Things, Virtual Reality, Augmented Reality, Social Media stellen eine Herausforderung für alle Unternehmen, die klassische Geschäftsmodelle betreiben und defensiv gegenüber neuen Technologien vorgehen, dar.

Vervielfacht durch die Corona-Krise stellt diese Entwicklung eine Gefahr für alle Unternehmen alter Art. Denn Lockdown beinhaltet die Schließung aller offline Verkaufsstellen, wodurch Gewinn verschwindet, aber nicht die fixen Kosten. Sogar FMCG[3]-Unternehmen wie PepsiCo, Oreo oder Heinz bedienen den direkten Kanal.[4]

[1] Vgl. Schögel & Lienhard, 2021, S. 24
[2] Vgl. Briedis, Kronschnabl, Rodriguez, & Ungerman, 2020
[3] Fast Moving Consumer Goods
[4] Vgl. Campillo-Lundbeck, 2020

Definition

D2C

Direct to Consumer, auch D2C, ist ein Konzept, das die direkte Kommunikation zwischen den Herstellerunternehmen und den Kunden als Endverbrauchen zum Ausdruck bringt. Diese Kommunikation kann auf verschiedenen Wegen stattfinden und unterschiedlich ausgeprägt werden.[5]

Jedes Unternehmen betreibt ein D2C Modell:
– Dessen Wertschöpfungskette in der Produktion liegt;
– Das seine Marketingmaßnahmen direkt auf den Verbraucher ausrichtet;
– Das den Verkauf ohne Intermediäre ermöglicht;
– Und die Beziehung mit dem Verbraucher pflegt.

Zudem muss D2C im Mittelpunkt der internen Unternehmensprozesse stehen und einen bemerkenswerten Teil der Transaktionen verursachen. Es muss nicht komplett auf die Intermediäre verzichtet werden, aber eine Verkaufsstelle neben der Produktionsstätte genügt nicht dem Begriff.[6]

Transformation

Generell beschreibt sie signifikante Veränderungen der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens. Es kann sowohl die Mission, die Prioritäten, Ziele und verwendeten Ressourcen als auch den Umfang des unternehmerischen Handels betreffen. Viele Wissenschaftler behaupten, dass Transformationen der Unternehmensstrategie notwendig sind, um den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.[7] Dabei unterscheiden sie häufig, ob die Transformation als Reaktion auf Veränderungen der Unternehmensumwelt erfolgt, durch Personen innerhalb eines Unternehmens angestoßen wird oder beide Aspekte eine Rolle spielen.[8]

[5] Vgl. (Jörg, 2005), S.3f
[6] Vgl. (Lüdtke & Diegel, 2021), S.891
[7] (Müller & Kunisch, 2018), S. 463
[8] (Müller & Kunisch, 2018, S. 464), (Lukas, 2020, S. 5f)

Strategische Ansätze einer D2C Transformation

Strategien zum Initiieren einer D2C Transformation

In der Literatur werden vier grundsätzliche Strategien zur Initiierung einer D2C Transformation unterschieden. Eigenentwicklung von neuen Marken, 2. Akquisition fremder Marken, 3. Co-Branding und 4. Markenerweiterung einer bestehenden Marke.[9]  Aufgrund der geringen Verwendung der vierten Strategie von etablierten Unternehmen, werden nur die die ersten drei vorgestellt, Vor- und Nachteile sowie deren Rahmenbedingungen diskutiert.[10]

1. Eigenentwicklung von neuen Marken – Die Eigenentwicklung einer Marke ist eine Form des Intrapreneurships, bei der aus einem Herstellerunternehmen eine neue Marke mit einer neuen Unternehmensidentität und einem eigenständigen Geschäftsmodell entsteht.

2. Akquisition fremder Marken – Unter folgender Strategie werden die Übernahmen oder Beteiligungen eines D2C Unternehmens mit dem Ziel, sich Zugriff auf Ressourcen und Fähigkeiten zu sichern, verstanden.

3.  Co-Branding – kann für einen sanften Einstieg in den D2C Vertrieb genutzt werden, da kaum strukturelle Änderungen nötig sind. Das Ziel ist es, sich entsprechende Kompetenzen anzueignen, durch eine aktive, zeitlich begrenzte Zusammenarbeit mit einem D2C Unternehmen.

[9] Vgl. Reinartz, 2018, S.123 f.
[10]Vgl. Lüdtke, Hoeft, & Diegel, 2021, S. 3

Strategien zur Vermeidung von Kanalkonflikten

Eine reine Transformation zu einem D2C Unternehmen ist bei etablierten Unternehmen unüblich, weil feste Strukturen nicht einfach aufgebrochen werden können. Vor allem, wenn die Herstellermarke stark vom Einzelhandel abhängig ist. Die Multu-touch-point Strategie gemäß U. Leimstoll und R. Wölfle (Leimstoll & Wölfle, 2021, S. 244 ff.) beschreibt drei Ansätze, wie diese Konflikte minimiert werden.

1. Aufteilung der Produktlinie – Bestimmte Artikel(-gruppen) sollten exklusiv auf einem Vertriebskanal angeboten werden.

2. Paralleler Aufbau von Direkt- und Indirektvertrieb – Hier wird der Direkt- und Indirektvertrieb parallel aufgebaut, fortgeführt und das bei demselben Preisniveau.

3. Zusammenarbeit zwischen Einzelhändlern und Marke – Bei der Umsetzung dieser Strategie arbeiten Markenhersteller und Händler zusammen. Der Handel hebt beispielsweise die Produkte der Marke hervor, als Gegenleistung wird auf der Internetseite der Marke auf den Einzelhandel verwiesen.

Strategische Ziele und deren taktische, ggf. operative Umsetzung

Bei einer Panel-Umfrage von 30 E-Commerce-Manager aus potenziell marktgestaltenden Unternehmen, nach deren D2C Transformations-Ziel ist folgendes Ergebnis entstanden.[11]

Ziele einer D2C Transformation
Abbildung 1. Ziele einer D2C Transformation

Das wichtigste Ziel ist die optimale Produkt- und Markenpräsentation, gefolgt von der direkten Kundenbindung und der Generierung von Gewinn. Überwiegend als sekundäres Ziel wird die Observation des Kunden und der Sammlung von Feedback angegeben. Als weniger wichtig wird die Nutzung von D2C als reinen (zusätzlichen) Absatzkanal verstanden.

1.  Kundenbindung

Eine gute Qualität und ein angemessener Preis reichen heute nicht mehr aus, so Ramershoven man brauche eine dauerhafte Beziehung (2020, S. 4). Eine dauerhafte Beziehung lässt sich durch die Schaffung einer Community bestehend aus wiederkehrenden Käufern umsetzen. Vorteilhaft ist dies v.a. bei margenschwachen Produkten, weil die Kundenakquisitionskosten über die Zeit amortisiert werden, z.B. über Social Media Beiträge. Zudem ist es wichtig, durch die zunehmende Monopolisierung von digitalen Kanälen, (2019 generierten Amazon, Meta und Google 68,5 Prozent der gesamten digitalen Werbeausgaben)  die im D2C Kontext eine wichtige Rolle einnehmen, eine eigene unabhängige Sphäre zu schaffen, wie einen Onlineblog.[12] Diese sieben Werkzeuge eignen sich zur Schaffung einer Community:

-Neukunden durch Free Trial,
-Loyalitätsprogramme,
-Gamification,
-Kundenservice,
-Personalisierung,
-Social Media Auftritt,
-Abo-Geschäft,
-Produktpräsentation und -innovation.

2. Produktpräsentation und -innovation

Um systematisch Kommunikations- und/oder Produktpolitisch auf die Bedürfnisse der Nutzer abzustimmen, sind repräsentative Daten die Voraussetzung. Diese sollen ein besseres Bild vom Kunden selbst und seinen Erwartungen und Wahrnehmungen schaffen.[13] Für die Datensammlung eignen sich qualitativ und quantitativ Umfrageformulare am POS. Auch eignen sich implizit erfasste Daten durch Web-Analyse Tools, wie Google Analytics. So lassen sich beispielsweise Produkt potenziale anhand der Produktseiten Conversion Rate identifizieren. Für die Sammlung und Aufbereitung der Daten sind, abhängig vom Komplexitätsgrad, neue Personalien gefragt, wie Data Architekt, Data Engineer, Data Scientist oder Business Intelligence.

3.  Technische Umsetzung

Die passende Technologie hängt von den Anforderungen ab, wie der Sortimentsbreite, -tiefe oder dem Grad der Personalisierung. Es werden zwei grundsätzliche technologische Strategien unterschieden, der Enterprise Ansatz gegen den agilen Speedboot-Ansatz. Eine kategorische Entscheidung ist nicht zielführend, sondern sollte unter Berücksichtigungen von Tendenzen und K.O. Kriterien getroffen werden.[14]  Entscheidungskriterien können sein: Cloud- vs. On-Premise, mögliche Schnittstellen, Skalierbarkeit und Kosten. Aus finanzieller Sicht lohnt sich laut dem AboutYou Geschäftsführer Tarek Müller, ab fünf Millionen Umsatz ein Enterprise System wie Shopware 5 oder Salesforce und davor Shopify. Um das Frontend möglichst kundengerecht zu gestallten sollte der Shop nach dem MVP Ansatz live gestellt und mithilfe von A/B Tests optimiert werden (Kostenlose Lösung: Google Optimize, alternativ VWO).[15]

[11] Wölfle, 2016, S. 244
[12] Vgl. Lüdtke, Die D2C-Revolution und ihre Bedeutung für die Marktforschung, 2021
[13] Vgl. Ramershover, 2020, S. 156 f.
[14] Vgl. Märte, Ahle, & Queck, 2020, S. 18
[15] Vgl. Märte, Ahle, & Queck, 2020, S. 20

Welche Ausgangsbedingungen beeinflussen, erschweren und erleichtern eine Transformation?

Die erste Voraussetzung ist Engagement.[16] Die Transformation soll vom Vorstand genehmigt werden und unterstützt werden, damit D2C langfristigen, erfolgreichen Lauf bekommen kann.

Die zweite Voraussetzung sind die richtigen Fähigkeiten.[17] [18] Übernahme der Händlerfunktionen bedeutet, dass der Hersteller sie auf eigenen Mitteln durchführen soll. Entwicklung dieser Fähigkeiten, von SEO und SEA bis Logistik und Zahlungsabwicklung[19], ist kritisch für den Erfolg.

Des Weiteren ist es wichtig Customer Transformation Management zu führen[20], das für die Veränderung des Kundenverständnis sorgt. Der Hersteller hat vorher nur an Business-Kunden (Einkaufsmanager des Intermediärs) verkauft und hat eine langjährige Beziehung aufgebaut, die nur geringe Pflegekosten hat. Dagegen muss jeder Endverbraucher neu akquiriert und von Beginn zum Ende begleitet werden.

Die vierte Voraussetzung ist Kultur.[21] Dieser Aspekt ist notwendig, um D2C als bedeutende Umsatzquelle benutzen zu können. Dazu gehört das „Trial-and-Error“ Prinzip, damit das Unternehmen selbstsicher genug ist, um neue Absatzmethode vernünftig ausprobieren zu können.

Die fünfte wichtige Voraussetzung sind Kunden. Es ist essentiell, dass eine gewisse Markenloyalität und Kundenbedarf bestehen, um sie auf den eigenen Kanal zu lenken.[22] Kundennutzen soll erzeugt und klar kommuniziert werden. Zudem sollen die Kunden vernünftige Warenkorbgrößen generieren, um profitabel wachsen zu können.[23] [24]

[16] (Lienhard, Prof. Dr. Schögel, & Boppart, 2021), S.14
[17] (Lienhard, Prof. Dr. Schögel, & Boppart, 2021), S.15
[18] (Höft, 2022)
[19] (Zumstein & Oswald, 2020), S.33
[20] (Lienhard, Prof. Dr. Schögel, & Boppart, 2021), S.15
[21] (Lienhard, Prof. Dr. Schögel, & Boppart, 2021), S.15
[22] Vgl. Ramershover, 2020, S.23
[23] (Höft, 2022)
[24] Vgl. Schönwälder & Weber, 2021, S.30

Chancen und Risiken einer D2C Transformation

Chancen

1. Unabhängigkeit vom stationären Einzelhandel

Markenhersteller sind häufig in starker Abhängigkeit von den stationären Einzelhändlern und deren Regalgestaltung.  Durch die Zunahme von Eigenmarken werden die Markenhersteller immer mehr aus den Regalen verdrängt. Beispielhafte Eigenmarken sind Langhaarmädchen und Seinz aus dem Hause DM. Einhergehend mit dieser Entwicklung sinkt die physische Verkaufsfläche und die Verhandlungsposition der Einzelhändler nimmt zu, mit der Konsequenz, dass die Preise runterverhandelt werden. So hat es sich bei der 1869 gegründeten Traditionsmarke „Kraft Heinz“ zugetragen, die wegen gescheiterten Preis-Verhandlungen aus den Edeka Regalen gestrichen wurden, mit der Konsequenz eines 12.6 Milliarden Dollar und einem 36% Umsatz- und Kursverlust.

2. Produktpräsentation

Durch eine einzigartige Produktpräsentation wird ein Kauferlebnis geschaffen werden, was die Wiedereinkaufsrate erhöht. Zudem können höhere Preise verlangt werden. Auch nimmt wegen der sinkenden Margen die Servicequalität in vielen Einzelhandel-Filialen immer mehr ab, was zu einer schlechteren Customer Experience führt. Dies ist vor allem bei komplexeren Produkten ein Problem, wie beispielsweise Kaffeemaschinen. Um dem entgegenzuwirken, eignen sich eigene Kanäle.[25]

3. Marge

Durch die Bedienung eigener Kanäle entfallen Intermediäre wie Großhändler, wodurch die Marge mit weniger Stakeholdern geteilt wird und zu höheren Gewinnen führen kann.[26] Doch dies ist ebenso kritisch zu betrachten, da viele etablierte Unternehmen auf den eigenen Kanälen noch nicht profitabel sind, so auch P&G, weil die Marketingkosten die Deckungsbeiträge übersteigen.[27]

4. Kundendaten

Eines der wichtigsten Ziele einer D2C Transformation ist die Verstärkung der Kundenbeziehung, um vom Kunden zu lernen und sich deren Bedürfnissen anzupassen.[28] Somit können aus den Informationen Produktverbesserungen- und Innovationen abgeleitet werden. Zudem ermöglichen die Daten eine effizientere Kundenansprache oder Vorhersagen von Nachfragen, mit dem potential auf höhere Umsätze.[29]

Ein zusätzlicher Vorteil ist – die Ermöglichung des iterativen testen von neuen Produkten und der Erschließung von neuen Märkten und Zielgruppen.[30]

Risiken

1.  Belastung von Handelsbeziehungen

Von vielen Unternehmen wird der überwiegende Teil des Umsatzes noch im Einzelhandel generiert.[31] Durch die Disintermediation entstehen Kanalkonflikte und bestehende Beziehungen zu Stakeholdern wie Großhändlern oder Einzelhändlern werden belastet. Zudem besteht das Risiko, wie beim Punkt: Unabhängigkeit von stationärem Einzelhandel, vom Einzelhandel ausgeschlossen zu werden.

2. Knowhow / Finanzielle Ressourcen

Durch die jahrelange Abhängigkeit zum Einzelhändler, haben die Unternehmen keine Kompetenzen in Sachen Marketing, Datenkompetenz, Produktpräsentation, Logistik, Rechtlichem und Kundenservice. Diese Kompetenzen sollten entweder vertikal im Unternehmen aufgebaut werden oder durch Dienstleister an Externe ausgelagert werden. Entsprechend müssen in diese Bereiche, im Rahmen einer D2C Transformation, hohe Investitionen getätigt werden.[32] 

[25] Vgl. Leimstoll & Wölfle, 2021, S. 242
[26] Vgl. Lüdtke & Diegel, 2021, S. 892
[27] Vgl. Ramershover, 2020, S. 124
[28] Vgl. Leimstoll & Wölfle, 2021, S. 243 f.
[29] Vgl. Ramershover, 2020, S. 19 f.
[30] Vgl. Prof. Dr. Schögel & Lienhard, 2021, S. 26
[31] Vgl. Ramershover, 2020, S. 153
[32] Vgl. Heinemann , Gehrckens , & Täuber , 2019, S. 116

Nachhaltigkeit

Für viele Unternehmen, die sich über ihr nachhaltiges Handeln positionieren, ist D2C eine geeignet Vertriebs- und Kommunikationsform, weil ein maximaler Einfluss auf die Außendarstellung gewährleistet ist. Hierbei bahnt sich die Herausforderung an, einen Kompromiss zu finden bezüglich der transparenten Darstellung und die Ausreizung dieser, die als sogenanntes „Greenwashing“ wahrgenommen werden kann. [33]

Es wurden folgende positive Einflüsse festgestellt: die wahrgenommene Bedeutung des Themas, die Verwendung von Umweltsiegeln und die visuelle Gestaltung.[34] Eine weitere Untersuchung hat ergeben, dass bei Produktbewertungsportalen das Werben mit sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit, keine signifikanten Effekte auswies, während Informationen zur Gesundheit, einen positiven Effekt hatten. In einigen Produktgruppen wies sogar der Hinweis „grüne“ Produkte, eine negative Korrelation mit der Kaufintention nach[35].  Ebenso hat der sogenannte „fit“ zwischen der Marke und dem Nachhaltigkeitsgebiet, einen Einfluss. So wurde gezeigt, dass ein hoher fit, zu einer besseren Markenwahrnehmung führt, aber nicht zwingend Kaufbereitschaft erhöht. Eine andere Untersuchung hat gezeigt, dass dies ebenso von der Branche abhängig ist.[36]

Weiterer Experimente wiesen nach, dass die CSR Informationen von profitorientierten Unternehmen weniger nützlich sind[37]. Außerdem haben Unternehmen in kontroversen Sektoren für ihre transparente Kommunikation mehr negative Kommentare bekommen, als in nicht kontroversen Sektoren.

[33] Vgl. Schacker & Stanoevska-Slabeva, 2021, S. 1
[34] Vgl. Pérez, Salmones, & Ting, 2019
[35] Vgl. O’Rourke & Ringer, 2015
[36] Vgl. Song & Wen, 2019
[37] Vgl. Watts, 2015

Quellen

Song, B., & Wen, J. (2019). Online corporate social responsibility communication strategies and stakeholder engagements: A comparison of controversial versus noncontroversial industries. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, S. 881-896.

Heinemann , G., Gehrckens , M., & Täuber , T. (2019). Handel mit Mehrwert: Digitaler Wandel in Märkten, Geschäftsmodellen und Geschäftssystemen. Wiesbaden: Springer-Gabler.

Höft, L. (4. Mai 2022). D2C Transformation. (G. Waigel, & C. Leis, Interviewer)

Jörg, S. (2005). Direct-to-Consumer-Marketing. Diplomarbeit. Teschnische Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig, Niedersachsen, Deutschland.

Leimstoll, U., & Wölfle, R. (2021). Direct to Consumer (D2C) E-Commerce:. In R. Dornberger, New Trends in Business Information Systems and Technology (S. 236 – 249). Cham, Schweiz: Springer.

Lienhard, S., Prof. Dr. Schögel, M., & Boppart, A. (Juni 2021). The Prerequesites for D2C Strategies. Marketing Review St. Gallen, S. 10-17.

Lüdtke, J.-P., & Diegel, M. (2021). D2C-Startups als Wachstumshebel für etablierte Markenhersteller. Marketing Review St Gallen, S. 888 – 897.

Lukas, R. (2020). Stategische Transformation. Wesen und Operationalisierung in der empirischen Strategieforschung. München: GRIN Verlag.

Märte, D., Ahle, G., & Queck, R. (2020). 7 Schritte zum Direct to Consumer (D2C) E-Commerce. Dortmund: adesso.

Müller, J., & Kunisch, S. (13. April 2018). Central Perspectives and Debates in Strategic Change Research. International Journal of Management Reviews, S. 457-482.

O’Rourke, D., & Ringer, A. (2015). The Impact of Sustainability Information on Consumer Decision Making. Journal of Industrial Ecology, S. 882-892.

Pérez, A., Salmones, M., & Ting, M. (2019). Maximising business returns to corporate social responsibility communication: An empirical test. Business Ethics, S. 275-289.

Prof. Dr. Schögel, M., & Lienhard, S. (2021). Direct-to-Consumer (D2C) Strategies in Switzerland – Explorative Investigation of the Status Quo. Marketing & Sales Monitor 2021.

Ramershover, S. (2020). D2C Growth Revolution. Wroclaw, Polen: Amazon Fulfillement.

Schacker, M., & Stanoevska-Slabeva, K. (2021). Understanding the Impact of Sustainability and CSR Information in D2C. 54th Hawaii International Conference on System Science, S. 926 – 935.

Schönwälder, J., & Weber, A. (2021). Substainable Corporate Incubation to Creat Innvative D2C Value Propositions. Marketing Review St. Gallen, S. 28-37.

Watts, S. (2015). Corporate Sustainability Ratings Databases:Maximizing perceived content usefuless. ICIS 2015 Proceedings.

Zumstein, D., & Oswald, C. (2020). Nachhaltiges Wachstum des E-Commerce und Herausforderungen in Krisenzeiten. Winterthur: Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.

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